Los equipos de contratación eficaces comparten estas seis características

Una nueva investigación demuestra que los equipos de adquisición de talento (AT) con más éxito hacen mucho más que cubrir puestos vacantes: ocupan un lugar de importancia estratégica central en sus organizaciones.

El estudio del sector realizado por la empresa de consultoría e investigación de RR.HH. Bersin by Deloitte descubrió que las funciones de contratación de alto rendimiento están integradas en todas las áreas de negocio de la organización, dan prioridad a la movilidad interna y utilizan los datos para respaldar la toma de decisiones, entre otras características compartidas.

Bersin encuestó a 1.220 líderes empresariales y de talento, de los cuales el 43% tenía entre 5.000 y 50.000 empleados. Todas las organizaciones encuestadas se situaron en un índice de madurez basado en sus respuestas a la encuesta. Las empresas que practicaban procesos de AT básicos y transaccionales se situaron en la parte inferior de la escala, mientras que las empresas con funciones de AT de alto impacto se situaron en la parte superior de la escala. La investigación mostró una correlación entre las estrategias eficaces de adquisición de talento y los resultados críticos relacionados con RR.HH. en las áreas de retención, trayectoria profesional interna y experiencia del candidato – y en ganancias significativas para el negocio.

«Encontramos que un mayor nivel de madurez en la adquisición de talento puede contribuir significativamente al éxito de una organización», dijo Robin Erickson, vicepresidente y líder de investigación en adquisición de talento de Bersin by Deloitte. Las organizaciones con equipos de AT más eficaces obtienen un 18 por ciento más de ingresos y un 30 por ciento más de rentabilidad en comparación con las empresas con funciones de talento de baja madurez, según la investigación.

Se descubrió que los equipos de mayor rendimiento hacían sistemáticamente las seis cosas siguientes:

Integrarse en la empresa. Los altos ejecutivos consideran a los equipos de adquisición de talento como actores esenciales en la ejecución de la estrategia. Los equipos de AT pueden anticiparse mejor a las necesidades empresariales más amplias y colaborar con los directores de contratación. Pero la integración empieza por replantearse cómo está estructurada la adquisición de talento.

«IBM acaba de lanzar una infraestructura de AT ágil, que cambia por completo el modelo tradicional de contratación», afirma Will Staney, fundador de Proactive Talent Strategies, una consultora de Austin (Texas) centrada en la adquisición de talento. «En lugar de una relación de trabajo basada en la requisición con el negocio, los reclutadores están trabajando en varios equipos en lo que ellos llaman ‘sprints de reclutamiento’, que están vinculados a objetivos de negocio priorizados y los roles asociados con esos objetivos.» 

Las organizaciones tienen que pensar en la contratación y en el número de empleados en relación con los objetivos empresariales, de modo que la contratación esté «integrada» en la estrategia general, añade Staney. «Un objetivo empresarial como aumentar las ventas un 30% en el cuarto trimestre debe traducirse en términos de contratación. Aumentar las ventas en el cuarto trimestre significa tener que contratar a más vendedores en el segundo trimestre -construir el plan de contratación hacia atrás a partir del plan de negocio- y contar con los líderes de AT y RRHH en esas discusiones.»

La integración empresarial con la AT también afinará otras áreas de la gestión del talento. «Si realmente quieres medir la calidad de la contratación, necesitas tener datos de adquisición de talento configurados donde puedas compararlos con los datos de gestión del rendimiento», dijo Erickson. «De lo contrario, en realidad sólo estás hablando de la calidad del candidato».

Aprovechar el talento interno. Los empleados son reconocidos como un recurso estratégico, y la movilidad interna forma parte de la cultura de la empresa. Tres cuartas partes de los empleadores de alta madurez aprovechan las reservas internas, mientras que sólo el 17 por ciento de las empresas de baja madurez lo hacen, encontró Bersin.

«El talento interno suele ser pasado por alto por la AT», afirma Erickson. «En muchas organizaciones, a los reclutadores no se les permite aprovechar a los empleados si los trabajadores no se auto-nominan para un trabajo diferente, y los reclutadores no tienen acceso a los perfiles de los empleados para averiguar cuáles son sus habilidades».

Normalmente, el mayor obstáculo lo constituyen los mandos intermedios, afirma Staney. «Los ejecutivos deben responsabilizar a los directivos para que no acaparen a su gente».

Evalúe a los candidatos tanto por su potencial como por sus habilidades y experiencia. Nueve de cada 10 empresas de alto rendimiento contratan por potencial a largo plazo, en comparación con el 32 por ciento de las organizaciones de menor rendimiento. Sesenta por ciento de los equipos de reclutamiento exitosos buscan activamente fuentes de talento no tradicionales, en comparación con el 10 por ciento de las funciones de reclutamiento de bajo rendimiento.

«Las evaluaciones de los candidatos permiten ajustar la aptitud de la persona al puesto», afirma Staney. «Centrar el proceso de contratación únicamente en las aptitudes duras es pensar en el pasado sobre lo que se necesita para el puesto. Lo que más he visto que conduce al fracaso del candidato en el puesto no es la falta de experiencia o de conocimientos sobre el trabajo, sino la falta de aptitud para tener éxito en el puesto.»

Personalizar el recorrido del candidato. Las funciones de AT más maduras ofrecen oportunidades de empleo a candidatos específicos. Además, tres cuartas partes de ellas se centran en mejorar la experiencia del candidato, en comparación con el 17 por ciento de las organizaciones de bajo rendimiento. «Es increíblemente importante tener esto como prioridad», dijo Erickson. «Cada vez más organizaciones hablan de marketing de contratación, marca de empleador y experiencia del candidato, pero ¿se está comunicando eficazmente tanto con los candidatos seleccionados como con los no seleccionados? No descuides a los que no pasan el corte».

Dar prioridad a su propio desarrollo de competencias. Las organizaciones eficaces regeneran sus equipos de AT a través del desarrollo profesional, como la educación, la formación, la tutoría y las oportunidades de establecer contactos.

«La forma en que reclutamos está cambiando constantemente, por lo que se necesita que los profesionales de AT sean capaces de entender los datos y la marca del empleador, y cómo aprovechar la tecnología», dijo Staney. «Está evolucionando rápidamente. Si solo eres un pony de un solo truco que depende de una licencia de LinkedIn Recruiter, no sobrevivirás«.

Aproveche las tecnologías inteligentes emergentes, como la inteligencia artificial (IA) y el análisis predictivo de datos. La función de adquisición de talento funciona de forma más inteligente y rápida mediante el uso de análisis basados en datos y herramientas digitales y cognitivas para buscar y evaluar mejor a los candidatos. Los equipos maduros tienen seis veces más probabilidades de participar en la toma de decisiones basada en datos en comparación con los equipos de bajo rendimiento.

«La mayoría de los empleadores más grandes todavía están experimentando con IA y viendo qué funcionará para ellos», dijo Erickson. «Pero simplemente tratar de obtener datos limpios está demostrando ser muy difícil», dijo, refiriéndose al proceso de corregir o eliminar registros corruptos o inexactos.

Por eso Staney advierte a los empresarios que no basen ciegamente todas sus decisiones únicamente en los datos. «La tecnología viene con un sesgo inherente -de las personas que extraen los datos, de los ingenieros que escribieron los algoritmos-, así que hay que utilizar una buena mezcla de instinto y datos», dijo. «Los datos son una guía, pero hay que ser meticuloso con la integridad de los datos».

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