De las 10 empresas de Estados Unidos que mejor reclutan y retienen a los mejores talentos, ocho siguen siendo dirigidas por sus fundadores. Esto es lo que los inversores creen que necesitan los fundadores para llevar su idea desde la reunión de presentación hasta la oferta pública inicial.
En 2012, el CEO y fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, hizo un anuncio que al mundo exterior le pareció una locura. Por 1.000 millones de dólares, la mayor adquisición de la red social hasta la fecha, Facebook adquiriría el servicio para compartir fotos Instagram. En aquel momento, Instagram no tenía ingresos, sólo una valoración de 500 millones de dólares y 30 millones de usuarios frente a los 1.000 millones de Facebook.
No tardó mucho tiempo en que los forasteros dejaran de cuestionar la decisión de Zuckerberg: Con más de 400 millones de usuarios, Instagram está creciendo a un ritmo más rápido que Facebook en sus inicios y representa el 15% de las ventas totales de publicidad de la compañía. ¿Qué impulsó a Zuckerberg a tomar una decisión aparentemente tan arriesgada? Muchos dicen ahora que es porque es el fundador de Facebook.
Si Zuckerberg hubiera cedido las riendas a un director general profesional, ¿quién sabe si habría tenido la confianza necesaria para hacer una apuesta tan drástica por el futuro de la empresa?
«La compra de Instagram por parte de Facebook ha sido una de las decisiones de inversión más inteligentes de los últimos cinco o siete años», afirma Rich Wong, socio general de Accel, que dirigió la serie A de Facebook. «Habría sido imposible hacerlo si la empresa no estuviera dirigida por un fundador que la respaldara por completo».
Sabemos que las empresas lideradas por sus fundadores tienden a superar a las que tienen a otra persona en la dirección ejecutiva en una amplia gama de parámetros, como las valoraciones de salida, la eficiencia del capital y el rendimiento de la inversión. La mayoría de los inversores de capital riesgo reconocen que las empresas de mayor rendimiento de su cartera siguen estando dirigidas por sus fundadores.
Ahora, los datos de LinkedIn respaldan la idea de que los fundadores también son mejores en algo mucho más esquivo: la gestión del talento.
El ejemplo clásico de liderazgo y gestión superior es contratar a alguien que sea mejor que uno mismo. Beth Seidenberg socio general, Kleiner Perkins
De las 10 empresas estadounidenses que figuran en la lista de las más atractivas de LinkedIn, ocho siguen estando dirigidas por sus fundadores. Mientras que Facebook, de Zuckerberg, es el tercer lugar más buscado para trabajar en EE.UU., Salesforce, Amazon, Uber, Tesla, Twitter, Airbnb y Google, dirigidas por sus fundadores, también están en la lista.
Aunque estas destacadas empresas siguen teniendo a su fundador en la C-Suite, el acuerdo es bastante infrecuente: Harvard Business Review descubrió, a partir de un estudio de 200 start-ups estadounidenses, que menos del 2% de los fundadores lideraron la oferta pública inicial de sus empresas.
Los inversores de capital riesgo sostienen que ser capaz de reclutar un gran equipo a medida que la empresa crece es uno de los mayores factores -si no el mayor- que contribuyen al éxito de la empresa. Entonces, ¿cómo intentan identificar a los pocos fundadores que pueden hacer crecer a su equipo y a ellos mismos hasta el final? LinkedIn habló con inversores de varias empresas destacadas para averiguarlo.
«Es más fácil que nunca crear una empresa. Por eso hay tantas empresas de nueva creación«, afirma Beth Seidenberg, socia general de Kleiner Perkins. «Luego hay una lista mucho más corta de empresas de éxito realmente rompedoras. Intentamos identificar la magia que hace que eso ocurra».
Curiosidad intelectual
No hace falta decir que no hay ninguna bola mágica que pueda predecir si un fundador será capaz de crecer a medida que la empresa crece. La inmensa mayoría de los fundadores de empresas emergentes no saben de qué son capaces cuando se trata de hacer crecer un negocio porque nunca han sido puestos a prueba.
Tampoco suelen tener un historial que los inversores puedan señalar y ver resultados prometedores. En lugar de puntos de datos reales que indiquen el rendimiento, la clave es una curiosidad arraigada, dice David Yuan, socio general de Technology Crossover Ventures.
«La mayor parte del éxito tiene que ver con su capacidad para atraer a un gran equipo, pero la mayoría de las veces el consejero delegado fundador no tiene cosas como experiencia en ventas o en marketing», dice. «Una gran parte del éxito en la contratación de esas personas es la curiosidad intelectual».
Wong, de Accel, señaló la capacidad de Zuckerberg para incorporar a Sheryl Sandberg como directora de operaciones como ejemplo de un fundador hiperconsciente en su trabajo. Zuckerberg identificó que su experiencia estaba en el producto, y luego construyó un equipo a su alrededor que sobresalía en todo lo demás.
«Estas empresas viven o mueren por el equipo», añadió Seidenberg, de Kleiner. «El ejemplo clásico de liderazgo y gestión superior es contratar a alguien que es mejor que uno mismo».
Responder a una vocación
Hay fundadores que tienen una idea porque creen que puede hacerles ganar una tonelada de dinero, y luego están los fundadores que «quieren cambiar el mundo».
Aunque puede ser fácil dejar de lado a estos últimos por considerarlos un cliché, todas las empresas lideradas por sus fundadores que figuran en la lista de las más atractivas de LinkedIn tenían una misión desde el principio y la mayoría de los inversores dicen que es esa misión la que hace que tengan más probabilidades de éxito a largo plazo.
Aaref Hilaly, socio de Sequoia Capital, afirma que cuanto más sienta una fundadora que está respondiendo a una vocación, más probable será que pueda contratar a los mejores talentos a medida que la empresa crezca.
«En todas y cada una de las empresas de la lista, si es probable que la describas, tienen una historia de un pequeño grupo de personas que han logrado cosas increíbles por un propósito», dijo. «Es casi imposible encontrar a esas personas que tienen las ideas correctas en el momento adecuado».
Yuan, de TCV, está de acuerdo en que la creencia de responder a una vocación superior está profundamente ligada a la capacidad de un fundador para atraer a los mejores talentos.
«En última instancia, lo que tratan de hacer es atraer a ejecutivos con trabajos de bajo riesgo y hacer que asuman un riesgo y un recorte salarial y vayan a hacer algo diferente», dijo. «Un fundador es una gran parte del lanzamiento de esa misión, por lo que tiene que sentir que está respondiendo a una llamada».
Respeto mutuo
Aunque todos los inversores con los que hablé reconocen el poder de las empresas dirigidas por sus fundadores, no todos están convencidos de que sea la solución definitiva para el éxito. La inversora Joanne Wilson afirma que, si bien en la fase inicial una empresa dirigida por el fundador es crucial, a medida que la empresa crece es muy probable que tenga que entrar un nuevo líder para gestionar el negocio.
«Creo que una vez que la empresa ha madurado, es importante que el fundador esté presente, pero no es esencial», afirma. «Quiero invertir en alguien que pueda llevar a la empresa a un lugar muy saludable con una clara visión creativa que siempre esté pensando en formas de evolucionar».
Yuan dice que es bastante común conocer a un empresario que -por una u otra razón- no quiere dirigir la empresa a medida que crece. En la mayoría de los casos, el fundador es un tipo de producto que preferiría asumir el papel de CTO.
En ese caso, para que no se convierta en un mal episodio de «Silicon Valley», Yuan dice que la única forma de que ese acuerdo funcione es que el fundador forme parte del proceso para encontrar a su sustituto, por el que, en última instancia, llegue a sentir mucho respeto y admiración mutuos.
«El fundador tiene que sentirse cómodo en su propia piel en la organización y tiene que querer [estar] trabajando en cosas que le resulten emocionantes», afirma. «Además, lo último que quiere hacer un director general con experiencia es entrar en una empresa y tener una relación conflictiva con el fundador. Eso puede ponerse feo muy rápidamente».
Cualidades poco comunes
Es posible que al ver los tópicos anteriores piense que son cualidades que la mayoría de los fundadores poseen, o al menos pueden fingir que poseen, para impresionar a los inversores. Sin embargo, Hilaly, de Sequoia, subraya que son «las cualidades más raras». Hilaly sostiene que la razón número 1 por la que una start-up fracasa es porque no posee la capacidad de crear un gran equipo.
«Si un fundador no puede reclutar y desarrollar el talento, se puede decir con certeza que la empresa fracasará», dijo.
Tal vez por eso la mayoría de los inversores empiezan con una predisposición a favor de las empresas dirigidas por sus fundadores. Refiriéndose a su propia preferencia por las empresas dirigidas por sus fundadores, Yuan dijo que es casi de naturaleza darwiniana: Si se observa la lista de empresas que destacan en su cartera, la mayoría están dirigidas por fundadores.
Ben Horowitz, de la empresa de capital riesgo que lleva su nombre, es otro inversor que, de forma un tanto controvertida y abierta, prefiere a los directores ejecutivos fundadores.
Con tanto fuera de su control, uno de los únicos antecedentes con alguna prueba fiable de concepto podría ser tener al fundador al frente.
«En las empresas tecnológicas de nueva creación se trata de dominar el arte de lo imposible», dice Wong.
«Te enfrentas a un montón de duros competidores y tratas de derrotar a alguien para ser el líder de un determinado mercado. Hay algo en tener una empresa dirigida por un fundador que hace posible lo imposible».
