La forma de definir el talento puede tener un gran impacto en su organización.
Simon Cowell no tiene nada que ver con los RRHH. Podría pensarse que es una afirmación un tanto extraña. Pero decidir quién está más preocupado por el «talento» -el malo de la pantomima de los sábados por la noche o los departamentos de RR.HH.- no es nada fácil.
Desde la investigación de McKinsey en 1997 y la posterior publicación en 2001 de La guerra por el talento, esta cuestión ha ocupado un lugar destacado en las listas de prioridades de los profesionales de RRHH. La contratación y el desarrollo de empleados con talento pueden ser increíblemente cruciales para el éxito de las organizaciones, y los altos directivos son cada vez más conscientes de ello. La 18ª Encuesta Anual de CEOs Globales de PwC descubrió que el 61% de los CEOs veían la retención de las habilidades y el talento como una cuestión clave en los próximos cinco años, con la capacidad de adquirir y gestionar el talento citada como la segunda capacidad más crítica para el CEO del mañana.
El resultado de esta creciente preocupación ha sido una multitud de interpretaciones de lo que significa esta pequeña palabra, inicialmente bastante sencilla. Lo que probablemente ha dejado a un buen número de profesionales de RRHH confundidos.
¿Deberían utilizar el término «talento» para describir únicamente a los mejores, y posibles mejores, trabajadores de sus organizaciones?
¿O debería usarse la palabra para referirse a todos los empleados, reflejando el valor de todos y evitando el temido «apartheid del talento»? Y, de hecho, ¿debería usarse la palabra, que puede traer a la mente connotaciones potencialmente inútiles?
La buena noticia, según la investigadora independiente y profesora de la Kingston Business School y asociada principal del Institute of Employment Studies (IES), Wendy Hirsh, es que no hay necesariamente una postura correcta y otra incorrecta. El hecho de que su organización aborde el término de forma diferente a otra, no significa necesariamente que alguien se haya equivocado.
La noticia que quizás no sea tan buena es que llegar a una definición de «talento» que funcione para su empresa no es fácil. Y aunque no sea fácil, es crucial hacerlo.
La cuestión del lenguaje
Hirsh explica que la forma en que se utiliza el lenguaje dentro de una empresa es fundamental para la formación de la estrategia; la forma en que se utiliza la palabra «talento» tendrá un impacto decisivo en el enfoque de la gestión del talento de una organización.
La profesión de RRHH se ha metido en un verdadero lío al utilizar la palabra «talento» antes de pensar en lo que puede significar y si es una palabra útil», dice.
«Algunas de las organizaciones con las que he trabajado han decidido evitar cuidadosamente el uso de la palabra talento. Puede ser una buena idea.
«Algunas la utilizan y eso también está bien. Pero es fundamental que el lenguaje se utilice de forma coherente en toda la organización, porque se trata de un territorio difícil. Se trata de cosas sobre lo que la gente puede querer llegar a ser de mayor. Y cuanto más difícil es algo, más importante es utilizar el lenguaje con claridad, para ayudar a la gente a precisar lo que quiere decir».
Así pues, los profesionales de RRHH harían bien en analizar detenidamente las formas en que se ven tentados a utilizar el «talento». Es aconsejable mantener un ojo crítico para ver si se ajusta a su situación particular. Y recuerde que la palabra puede ser un cliente escurridizo, propenso a desviar las estrategias de gestión del talento más bien intencionadas, si no se controlan sus connotaciones cotidianas.
La forma más obvia y tentadora de utilizar el término «talento» es quizás la que corresponde a su significado cotidiano: como sinónimo de «talento superior», aquellos individuos que son, de alguna manera, los mejores. Utilizando esta definición es fácil ver la atractiva lógica que hay detrás del modelo de McKinsey «War for Talent». Las personas garantizan el éxito de una organización, por lo que cuanto más talento o mejores talentos se puedan contratar, más éxito se tendrá.
Esta escuela de pensamiento ha sido, por supuesto, objeto de una buena cantidad de desenmascaramiento, por cortesía de personas como K. Anders Ericsson y Malcolm Gladwell. Ambos han criticado la lógica de que todas las descripciones de puestos de trabajo se beneficien de la persona con más talento posible. El consenso general que está surgiendo ahora tiende a ser que sólo ciertos puestos se beneficiarán de ello, por lo que las estrategias de gestión del talento deberían centrarse en ellos.
Para algunos, la extensión natural de esta lógica ha sido que cuanto más alto sea el puesto, más se beneficiará de la contratación y el desarrollo de los mejores talentos. «Cuando la gente habla de talento y potencial, durante algún tiempo se ha referido a ‘ser algo terriblemente senior por aquí'», confirma Hirsh.
Roles críticos
Ben Bengougam, vicepresidente de RRHH para EMEA en Hilton Worldwide, explica que el éxito de algunas empresas dependerá en gran medida de la fuerza de sus empleados más veteranos. «En realidad, para muchas organizaciones, las personas más importantes son las que ocupan puestos muy altos o las que ocupan puestos técnicos, es decir, las personas que más impulsan el rendimiento de la empresa», afirma.
Pero el éxito de muchas empresas depende de una combinación mucho más compleja de factores, señala: «El 80-90% de tu personal es realmente sólido y de buen rendimiento, que hace tu trabajo diario, y que no puedes permitirte perder. Podría decirse que son casi tan valiosos, como reserva general de recursos, como los que más cambian el juego».
Rob Briner, profesor de psicología organizativa de la Universidad de Bath, advierte que las empresas cuyo éxito no se basa únicamente en la brillantez de sus empleados más veteranos pueden distraerse inútilmente con este pensamiento.
«La gente está muy impresionada con la idea de los héroes y las superestrellas», dice. «Pero tal vez depositamos demasiada fe en estos líderes y personas de alto nivel porque, de lo contrario, da miedo. La gente lo hace porque la alternativa es mucho más sutil y complicada. Es más fácil pensar en las superestrellas que en la difícil cuestión de ‘¿qué necesitamos hacer realmente para tener éxito y cómo lo conseguimos?
«Para la mayoría de las empresas se trata de cosas más básicas y mundanas, como una buena estructura organizativa o un diseño adecuado de los puestos de trabajo. Son cosas aburridas que a la gente no le gustan: les gustan las estrellas súper brillantes porque son divertidas y fáciles».
La fuerza de trabajo como talento
Dada la lógica de esta forma de pensar, no es de extrañar que otra escuela de pensamiento que surge del rechazo generalizado a McKinsey sea la que describe a toda la plantilla como «el talento».
Aunque muchos ya no están convencidos del sentido de atiborrar las organizaciones con los mejores talentos, al estilo McKinsey, una versión más matizada en la que todos los empleados se valoran como talento y se tratan como tal podría garantizar el tipo de gestión de recursos cuidadosamente distribuida que describe Briner.
Creo que ahora vemos una gran influencia de la literatura de la psicología positiva, que sostiene que todo el mundo es talento», confirma David Collings, profesor de gestión de recursos humanos en la Universidad de la Ciudad de Dublín, sobre el aumento de la popularidad de este enfoque en los últimos años, y la consiguiente continuación del cambio de nombre de departamentos enteros de recursos humanos a «gestión del talento».
De su propia preferencia por «el talento» para describir a todos los empleados, Bengougam de Hilton señala que esto puede garantizar el desarrollo de todo el personal, y mejorar en gran medida las tasas de motivación y retención.
«Mientras que algunas organizaciones han optado por utilizar el talento para describir a la élite, otras lo utilizan de forma más general para describir a todo el mundo. Esa es probablemente la definición a la que me adhiero sobre la base de que todo el mundo tiene talento, todo el mundo tiene potencial, y hay que asegurarse de que se está desarrollando este potencial».
«Hay un imperativo empresarial en torno a eso también, porque si no lo haces perderás el talento».
Pero lo que estas organizaciones deben tener en cuenta, tanto en este caso como cuando utilizan el término «talento» para describir a los «mejores talentos», es la forma en que la palabra como sustantivo puede llevar a una simplificación excesiva. Describir a todos los empleados o separar a algunos de ellos como «el talento» puede impedir que una empresa profundice en las cualidades específicas de cada persona, advierte el vicepresidente de personas y desarrollo organizativo de Dorchester Collection, Eugenio Pirri.
«Calificar a todo el mundo de ‘talento’ porque es un término bonito, es como decir que todos tus empleados son iguales. Lo peor que se puede hacer es tener un ejército del mismo talento, en mi opinión. Se necesita diversidad y diferencia de pensamiento y la cantidad adecuada de conflicto, por lo que hay que reconocer y desarrollar diferentes talentos».
Sobre su preferencia por utilizar el término «talento» como adjetivo, Pirri añade: «El talento es algo que se busca en los empleados».
Al estar atentos a los diferentes talentos de los trabajadores, las organizaciones pueden evitar las connotaciones ligeramente mágicas del significado cotidiano de «talento», como algo altamente deseable pero indefinible, el «factor x», por así decirlo.
Así, el uso de «talento» para definir una cualidad en lugar de una persona (o como adjetivo en lugar de sustantivo), podría ayudar a evitar la suposición de que el «talento» describe una determinada cualidad o conjunto de cualidades que todo el mundo puede acordar que existe objetivamente, independientemente del contexto.
Las necesidades de la organización
Lo más importante es que esto ayude a los profesionales de RRHH a juzgar el «talento» a través de la lente de las cualidades de los empleados que la empresa necesita realmente, dice Pirri. «Siempre hay que empezar por lo que uno es y por los talentos que funcionan en su organización», dice.
«Si su empresa es de ventas, se verá impulsada por personas capaces de persuadir, crear relaciones y cerrar tratos. Si su empresa se centra en el servicio a los clientes, buscará personas que sepan ganarse a los demás, que presten atención a los detalles y que puedan resolver los problemas con rapidez».
Para Keith Robson, profesional de RRHH desde hace 20 años y hasta hace poco director senior de aprendizaje y desarrollo organizativo en eBay, etiquetar a toda la plantilla como «talento» impide a las empresas mantener conversaciones sobre qué funciones son las más importantes y qué personas son las más capaces de desempeñarlas.
«El término ‘talento’ se utiliza ahora como un envoltorio general para describir a toda la población de empleados. La gente dice cosas como ‘necesitamos conocer el tipo de talento que tenemos en la empresa’. O llaman a toda la función de contratación «adquisición de talento». Para mí eso diluye lo que vemos como talento, confunde la cuestión».
«Tenemos que recordar que en cualquier organización siempre habrá un x por ciento de personas que aporten más valor que el resto. Eso es una realidad».
Collings añade que las conversaciones sobre qué funciones son más importantes y, por tanto, qué empleados actuales y potenciales son los más vitales para contratar, retener y desarrollar, se reducirán para muchos a la distribución de recursos.
«Debemos tratar bien a todo el mundo a la hora de gestionarlo, eso es evidente. Pero si tengo un 10% más en mi presupuesto para el desarrollo de los empleados, ¿en qué lo gasto? ¿Lo distribuyo por toda la organización o intento ser un poco más estratégico e invertirlo donde más impacto pueda tener?».
Hirsh añade que un error que cometen muchos es oscilar demasiado en un sentido u otro: concentrar todas sus energías en las funciones que han decidido que son críticas, o repartir demasiado los recursos, como describe Collings.
«Creo que una de las cosas más ridículas es que la gente insista en una u otra cosa», dice. «Desarrollar a toda la plantilla no es algo que se pueda ignorar, pero atender a los grupos clave también tiene sentido desde el punto de vista empresarial».
Aprovechar la sucesión
Añade que el lenguaje de la sucesión -y la garantía de que las estrategias de talento y sucesión están estrechamente vinculadas- suele ser más útil para que las empresas piensen en qué tipo de talento necesita su organización, al igual que la palabra «potencial» en lugar de «talento».
«En muchas empresas me parece que utilizar la palabra ‘sucesor’ es más útil porque es una forma clara de pedir a los directivos que piensen en el talento. Se dice: ‘¿A quién ves capaz de hacer este trabajo con el tiempo?’ ‘Potencial’ también plantea naturalmente la pregunta: ¿potencial para qué?».
‘Potencial’ suele ser un término más útil, dice Hirsh, porque evita una de las connotaciones menos útiles de la palabra ‘talento’ según su definición en el diccionario de ‘capacidad, aptitud o facultad innata’.
Creo que uno de los mayores problemas que tenemos cuando utilizamos «gestión del talento» es que inmediatamente se crea un conflicto en la mente de la gente entre su comprensión normal de la palabra «talento», que es la capacidad innata, y las formas a menudo mal explicadas en que la gente de RRHH puede utilizar la misma palabra», explica.
El peligro es que los profesionales de RR.HH. pierdan de vista el lado de la gestión, o más bien del desarrollo, explica Hirsh, y se vuelvan ciegos a la hora de detectar el potencial. Mientras que un lenguaje más cuidado puede ser eficaz para reconectar a la gente con «un sentido del tiempo» cuando se trata de desarrollar el talento.
«El peligro es que, a veces, cuando la gente habla de gestión del talento, en realidad quiere decir detección del talento. Así que una de las ventajas del lenguaje de la sucesión es que siempre deja clara la diferencia entre alguien que está preparado ahora y alguien que lo estará más adelante», explica Hirsh.
Añade que la cuadrícula de nueve casillas contribuye a esta definición irreflexiva del «talento» como «gente que ya está haciendo muy bien su trabajo actual y está preparada para ascender», en lugar de aquellos que podrían tener potencial para hacerlo en el futuro.
Un riesgo real es que las empresas no sean capaces de ver el potencial latente que ya tienen dentro de la empresa y, por tanto, dependan continuamente de la contratación externa, afirma la directora de personal de Metro Bank, Danielle Harmer.
«He estado en empresas en las que ha ocurrido esto. La gente decía ‘no tenemos talento internamente, tenemos que ir a buscar jóvenes brillantes’. Y ves cómo toda la gente estupenda se va porque no se les nutre ni se les quiere».
Rendimiento frente a potencial
Separar las conversaciones sobre el talento en dos debates muy distintos, uno sobre el rendimiento y otro sobre el potencial, puede ayudar a evitar estas trampas de «detección de talento» y de contratación de talento externo, aconseja Robson.
«Una de las cosas que hicimos en eBay fue empezar a discutirlas por separado. Porque cuando se habla de talento, si se empieza a hablar de rendimiento y potencial como una sola conversación, rápidamente se convierte en una conversación únicamente sobre el rendimiento, porque eso está delante de las narices de todo el mundo».
«Hablar de rendimiento no es tan difícil, mientras que el potencial suele ser mucho más difícil de articular. Al separarlo, pudimos entablar una buena conversación de adultos sobre cómo es el verdadero potencial y el potencial para hacer qué».
La profesora de prácticas de gestión de la London Business School, Lynda Gratton, añade la advertencia de que las empresas no deben obsesionarse tanto con la detección del potencial dentro de su negocio como para ir demasiado lejos en este sentido. No deben perder de vista que, cada vez más, el talento puede estar fuera de la empresa.
«Creo que esta idea del ecosistema del talento es importante porque la pregunta es: ¿dónde está tu talento?», dice. «En realidad, puede haber personas que podrían ser muy valiosas para ti pero que no quieren trabajar con tu organización a tiempo completo».
Por eso, lo que decimos cuando pronunciamos la palabra «talento» puede variar según quiénes seamos y para qué organización trabajemos. El «talento» puede ser ajeno a la empresa, por ejemplo, para quienes dependen de las habilidades de los trabajadores autónomos expertos en tecnología.
Puede referirse a toda la plantilla y reflejar lo importante que es la aptitud de cada persona en su trabajo para el éxito de la organización. O puede referirse a ciertos individuos de la empresa que necesariamente siempre tendrán un mayor impacto que el resto.
Sin embargo, lo que debería ser igual de una organización a otra es la coherencia con la que se aplica la palabra y el cuidado que se pone en su uso para que se adapte a las necesidades de la empresa. Otra cuestión que merece la pena considerar es la forma en que se utiliza otro lenguaje en torno al «talento» para aclarar realmente, tanto internamente dentro de RRHH como externamente a la empresa, lo que debe implicar exactamente la gestión del talento.
