Egon Zehnder NewsPoint: En la cuerda floja de la sucesión ejecutiva

El escrutinio sobre la sucesión de los CEO ha alcanzado una nueva intensidad. Si combinamos la presión reguladora y de los activistas para que los planes de sucesión sean más detallados -y mejor divulgados- con un puñado de enfermedades de consejeros delegados de alto perfil, tenemos una receta para profundizar cada vez más en cómo se seleccionan los nuevos consejeros delegados.

En un entorno empresarial perturbado, la noción de «cómo debe ser el próximo CEO» es menos sencilla que nunca, lo que complica aún más los esfuerzos de las empresas. Recientemente, hablamos con George Davis, responsable de la práctica de CEO de la empresa de asesoramiento en liderazgo Egon Zehnder, para que nos explicara cómo afrontan este reto sus clientes.

En la siguiente entrevista, George habla de los temas emergentes en el ámbito de la sucesión de los CEO y de cómo el propio papel está evolucionando en unas condiciones cada vez más complejas e inciertas. George expone las principales preocupaciones a las que se enfrentan los consejos de administración a la hora de planificar las transiciones de los CEO en escenarios que incluyen la planificación de la sucesión y el desarrollo interno de candidatos, la búsqueda externa y la sucesión en situaciones de crisis o interinidad. Identifica los escollos para las organizaciones -en los que la sucesión puede salir mal- y detalla cómo las organizaciones inteligentes están utilizando la sucesión estratégica como una ventaja competitiva.

George Davis lleva más de 20 años en Egon Zehnder. Dirige la práctica global de CEO de la empresa, especializada en la búsqueda y sucesión de CEO. Anteriormente, George dirigió la práctica global de consejos de administración, asesorando a los consejos sobre su eficacia, sucesión de consejeros y búsqueda de miembros de consejos, presidentes no ejecutivos y consejeros delegados.

George, ¿están las organizaciones generalmente preparadas para la sucesión de los CEO?

Le sorprendería saber cuántas no lo están. Un estudio reciente nos dice que sólo una de cada 50 empresas revela algún detalle real sobre sus procesos de sucesión, lo que nos lleva a creer que, aunque muchas empresas «marcan la casilla» y nominalmente ponen en marcha un plan de sucesión, muchos de esos planes no son sólidos. Por ejemplo, puede que no se actualicen continuamente o que no tengan en cuenta las situaciones de emergencia.

¿Cómo está cambiando la sucesión de los CEO en el mundo actual?

Empecemos por la pieza más básica del rompecabezas: las empresas necesitan buscar cada vez más un tipo diferente de CEO. Ahora que la generación del milenio está a punto de constituir la mayoría de la mano de obra en empresas de campos tan diversos como los bienes de consumo envasados, la contabilidad pública y el alquiler de coches, su deseo de trabajar en organizaciones que puedan ofrecerles un sentido de propósito, integridad y compromiso – «PIE»- requiere una nueva generación de directores ejecutivos. La próxima generación de directores ejecutivos tendrá que ser más un «líder servidor» en un modelo de liderazgo más distribuido, frente al modelo de liderazgo descendente, de «mando y control» de los directores ejecutivos de antaño, con el fin de dirigir a una fuerza de trabajo que, según los estudios, quiere ser entrenada, no dirigida. Encontrar a este tipo de líder requiere un proceso muy diferente del que se llevaba a cabo hace unos años. Las empresas tienen que profundizar mucho más en la capacidad de los candidatos a CEO para ponerse al frente de culturas empresariales que van a cambiar muy deprisa. Más allá de la adecuación a la cultura actual, que sigue siendo muy importante, tendrán que analizar en profundidad el nivel de compromiso de los candidatos, es decir, su capacidad para comprender las motivaciones más profundas de los demás y trabajar con ellas.

¿Dónde ve usted que la planificación de la sucesión de los directores generales falla? ¿Cuáles son algunos de los principales escollos con los que se ha topado?

Gestionar las reacciones -y, de hecho, las emociones- de los candidatos internos es de extraordinaria importancia. En los tiempos en que se trabajaba para una empresa durante décadas y se recibía un reloj de oro al jubilarse, no había que preocuparse de que los candidatos internos se sintieran decepcionados y se marcharan si no eran seleccionados, o no lo suficientemente rápido. Hoy en día, los mercados de talento ejecutivo son tales que hay que entrar en la planificación de la sucesión pensando explícitamente en la retención de los candidatos internos. La buena noticia es que esto conlleva estrategias de desarrollo bien pensadas que tienen un enorme valor para la organización en general. La gestión de la confidencialidad y las comunicaciones en general puede ser otro reto. Las empresas no pueden permitirse el lujo de asustar o confundir a los principales interesados, pero al mismo tiempo se centran cada vez más en comprender cómo se comparan sus candidatos internos con los del mercado externo. Obtener la información que necesitan para tomar decisiones cruciales -sin «soltar el gato por la ventana», por así decirlo- es una cuerda floja por la que las empresas caminan con cuidado.

¿Cuáles son las cuestiones más candentes para las empresas que se embarcan hoy en la planificación de la sucesión del CEO? ¿Qué les quita el sueño a los consejos de administración?

La perturbación del entorno ha aumentado la presión sobre la misma cuestión a la que siempre se han enfrentado los consejos de administración: ¿Cómo sabemos que estamos tomando la decisión correcta? Las decisiones de los CEO son más arriesgadas y más gratificantes que nunca. En un mundo de movilidad global, movimientos cada vez más fluidos entre industrias convergentes y programas de desarrollo interno más sofisticados, las organizaciones sienten que, en cierto modo, tienen un abanico de opciones más amplio que nunca. Pero la desventaja de esto es la incertidumbre de que el nuevo CEO pueda conducirlas a través de un futuro cada vez más incierto. Para mitigar este riesgo, los consejos de administración exigen una evaluación comparativa del mercado más sofisticada y evaluaciones más exhaustivas, que incluyan la valoración del potencial futuro de un líder, además de las competencias de liderazgo y la experiencia pasada.

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