Con la diversidad y la inclusión como temas prioritarios para las organizaciones de todos los sectores, uno de los retos de RR.HH. es crear una plantilla que se parezca más a los clientes y al mundo en general. Las organizaciones buscan lograr una combinación que refleje su compromiso con la inclusión y las variadas perspectivas que aporta una plantilla diversa. Pero en un intento de crear una plantilla integradora, ¿cómo evitan las empresas la discriminación «inversa»?
Para muchas características, la discriminación es discriminación, dicen los expertos. Por ejemplo, los empleados blancos están protegidos contra la discriminación racial y los hombres están protegidos contra la discriminación de género. (En particular, esto no se aplica a la discriminación por discapacidad; las personas sin discapacidad no tienen protección contra la discriminación por discapacidad). Y el temor a infringir estas leyes no es infundado; los hombres alegan que la desigualdad en el permiso parental equivale a discriminación por razón de sexo; un juez federal permitió recientemente a un estadounidense llevar a juicio una reclamación por origen nacional; y hace tan sólo unos días, un tribunal dio la razón a un empleado blanco que alegaba que una empresa de TI favorecía a los empleados indios.
A la hora de contratar, una lista diversa de candidatos puede garantizar que los directores de recursos humanos elijan entre un grupo de candidatos cualificados, al tiempo que puede ayudarle a alcanzar sus objetivos de contratación.
Por dónde empezar
Cualquier intento de diversificar su plantilla tiene que ser un esfuerzo interno y externo. Cuando la imagen de su empresa, por ejemplo, refleja una cultura salaz que exhibe a las mujeres, éstas pueden mostrarse reacias a presentar su candidatura. Este fue el reto de una empresa tecnológica antes de que la dirección orquestara un cambio de rumbo. Una vez que una empresa ha limpiado su identidad pública, es hora de mirar hacia dentro.
«Creo que hay cuatro pasos prácticos que las empresas deben dar para crear una cultura inclusiva para las mujeres», afirma Addie Swartz, CEO de reacHIRE, en un correo electrónico enviado a HR Dive. Al abordar la diversidad de género, por ejemplo, recomienda a las empresas
Aumentar activamente el número de mujeres que acceden a puestos de dirección intermedios y superiores;
mejorar la cultura y la receptividad de las organizaciones hacia las mujeres líderes
buscar soluciones creativas para flexibilizar los horarios y las estructuras de trabajo; y
aumentar el número de mujeres en puestos de dirección general y de pérdidas y ganancias, a partir de los cuales se nombran los directores generales y otros altos cargos.Es importante incluir a los hombres en la conversación, añade, «porque los hombres ocupan actualmente la gran mayoría de los puestos de alto nivel, es esencial hacer que los líderes masculinos sean más conscientes de esta importante responsabilidad y animarles a ampliar su círculo para incluir a las mujeres».
Las mujeres y los hombres analizan las descripciones de los puestos de trabajo de maneras fundamentalmente distintas, y los estudios demuestran que incluso pequeños detalles, como la elección de palabras, pueden desanimar a las candidatas, afirma Swartz. El mensaje en las descripciones y anuncios de empleo puede ser una solución fácil. Si no estás seguro de haber eliminado toda la terminología que podría disuadir a una mujer de presentar su candidatura (y no se trata sólo del uso de términos como «agresivo» o «instinto asesino«), hay multitud de plataformas que pueden revisar los mensajes en busca de prejuicios y ponerte en el buen camino. Lo mismo ocurre con el lenguaje que puede disuadir a los candidatos de más edad de presentar su candidatura.
Mejoras en los procesos
Intencionalidad
«La clave de una plantilla diversa y justa es la intencionalidad y el compromiso», afirma Swartz. Cuando se trabaja para aumentar la representación femenina en el lugar de trabajo, es importante incorporar la misma cantidad de candidatos y candidatas para cada puesto, por ejemplo. Una plantilla diversa, aconseja, empieza con una reserva de candidatos diversos.
Un reciente debate de Greenhouse sobre diversidad e inclusión recomendaba crear un proceso de contratación «cómodo y accesible» para todos. Pero llenar la baraja con candidatos diversos no tendrá éxito si el equipo de entrevistadores y los responsables de contratación no han actuado conscientemente para reducir los prejuicios en sus iniciativas de contratación.
Cheryl Roubian, responsable de personal de Greenhouse, afirma en un correo electrónico que las organizaciones deben centrarse en los atributos que hacen que una contratación sea estelar y responsabilizar a los responsables de contratación de las evaluaciones. «Pero hay que hacer ambas cosas», afirma. «Apilar la parte superior del embudo con una pizarra diversa no funciona si sus entrevistadores no se centran en las cosas correctas (o no se centran). Y centrar a tus entrevistadores no funciona si todos los candidatos de tu embudo se parecen a ti.»
Bonnie Mayfield, abogada defensora laboral de Dykema Gossett PLLC, es también presidenta del Comité de Diversidad e Inclusión y del Comité de Derecho Laboral de la Asociación Internacional de Abogados Defensores. Cita dos marcos a través de los cuales los empresarios pueden mejorar la representación de las mujeres en la plantilla: la Regla Rooney y la Regla Mansfield.
La Regla Rooney, adoptada por la Liga Nacional de Fútbol, obliga a los equipos a entrevistar al menos a un candidato perteneciente a una minoría para cada puesto vacante de entrenador, y se amplió posteriormente para incluir los puestos de director general, así como a las candidatas. La Regla Mansfield, para la abogacía, examina si las empresas tienen en cuenta activamente a candidatos diversos para al menos el 30% de los puestos vacantes de dirección y gestión. Las empresas pueden utilizar ambos modelos para desarrollar prácticas de contratación inclusivas que no infrinjan la ley.
